La mobilité interne pour motiver et fidéliser...
Aurore Gorius
18 September 2008
Le Point
Copyright 2008 Le Point
Devenue un outil privilégié des DRH pour fidéliser les salariés, la mobilité interne rencontre encore de nombreux freins dans sa mise en oeuvre.
En période de pénurie de cadres, la fidélisation est plus que jamais à l'ordre du jour. Proposer des perspectives d'évolution et les formations qui vont avec est devenu l'outil favori des politiques de ressources humaines pour conserver le savoir-faire dans l'entreprise. Autre enjeu : la gestion des hauts potentiels.
Toutes les entreprises du CAC 40 font fructifier en leur sein des profils pointus et complets à l'aide de programme balisés. Ainsi, chez Michelin, les futurs talents sont inscrits sur une liste des « top 100 » qui bénéficient de formations dans les plus grandes universités et de propositions nombreuses, notamment à l'international.
Chez Danone, 80 % des postes doivent être pourvus en interne et les « talents », dont l'âge dépasse rarement 40 ans, changent de poste tous les deux, trois ans.
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Devenue un outil privilégié des DRH pour fidéliser les salariés, la mobilité interne rencontre encore de nombreux freins dans sa mise en oeuvre.
En période de pénurie de cadres, la fidélisation est plus que jamais à l'ordre du jour. Proposer des perspectives d'évolution et les formations qui vont avec est devenu l'outil favori des politiques de ressources humaines pour conserver le savoir-faire dans l'entreprise. Autre enjeu : la gestion des hauts potentiels.
Toutes les entreprises du CAC 40 font fructifier en leur sein des profils pointus et complets à l'aide de programme balisés. Ainsi, chez Michelin, les futurs talents sont inscrits sur une liste des « top 100 » qui bénéficient de formations dans les plus grandes universités et de propositions nombreuses, notamment à l'international.
Chez Danone, 80 % des postes doivent être pourvus en interne et les « talents », dont l'âge dépasse rarement 40 ans, changent de poste tous les deux, trois ans.
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