OUTSOURCING; Connais-toi toi-même

Chhun Sovanny
11 septembre 2008
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S'il est indéniable pour tous les experts que l'externalisation des services annexes apporte des gains de productivité, celle du coeur de métier n'aboutit pas toujours à la même réussite. «C'est le cas lorsqu'il y a un besoin de transformation: le prestataire apporte tout de suite son professionnalisme», explique Jean-Michel Caye.

Les entreprises qui réussissent leur externalisation sont celles qui savent garder en interne des compétences fortes. Une évidence qui ne l'est apparemment pas. «Rares sont les entreprises qui planifient une stratégie de sortie. C'est pourtant l'un des défis les plus difficiles à relever après une externalisation. Qu'il s'agisse de réinternalisation ou, plus souvent, de transfert vers un autre prestataire, les entreprises vont rarement au bout de leur réflexion et sous-estiment le principal risque de l'externalisation: la perte de savoir-faire métier», explique Rebecca Scholl, analyste chez Gartner. François Humblot, PDG du cabinet

Humblot-Grant Alexander, met en garde la tentation des entreprises d'aller trop loin: «ce qui est stratégique n'est pas outsourçable.

Dans les ressources humaines par exemple, si le support opérationnel l'est, le process, l'aspect politique et relationnel sont souvent internes et doivent le rester». Bernard Roman, DRH des ressources humaines d'ING France, résume: «la fonction ressources humaines réunit en fait deux fonctions assez différentes: d'un côté, une fonction de service RH qui consiste à apporter une prestation aux salariés et aux managers, de l'autre, une fonction de gestion qui implique de maîtriser les équilibres et les ressources, dans l'intérêt de l'entreprise. C'est le cas de la gestion des compétences et du conseil au management. Si la première fonction est externalisable, la seconde présente un enjeu différent car elle est intimement liée aux objectifs stratégiques de l'entreprise. L'externaliser reviendrait à déléguer une partie de la fonction de management».

Au-delà de la perte de compétence qu'entraîne toute externalisation, la limite de la démarche résiderait également dans le lien vivant qui doit unir la DRH à ses collabora- teurs. «Mais pour un salarié de Singapour, quelle différence cela fait-il d'adresser ses questions à un DRH qu'il ne connaît pas ou à un prestataire extérieur? L'important pour lui, c'est d'avoir une réponse pertinente très rapidement», réplique Jean-Noël Thiollier, DRH groupe d'Yves Saint Laurent Beauté.

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