Google: un modèle de gestion des ressources humaines

10 septembre 2008
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Google: un modèle de gestion des ressources humaines

Votre question:Comment jugez-vous le modèle de gestion des ressources humaines développé par Google, avec ses horaires de travail flexibles et la responsabilisation des employés?

Notre réponse:Nous pensons que la politique d’horaires flexibles pratiquée chez Google, qui permet aux employés de travailler à l’extérieur et de consacrer du temps chaque semaine à la réflexion constructive, est excellente.

Après tout, Google n’est pas la seule société en croissance rapide et hautement rentable à dire à ses collaborateurs que le travail ne doit pas être une corvée. C’est pratiquement une tradition de la Silicon Valley. De même, c’est pratiquement la règle que, lorsque la croissance et les profits s’atténuent, ces sociétés deviennent moins libérales.

La seconde partie de votre question, sur la responsabilisation, est plus complexe. Nous croyons à la responsabilisation, tout le monde sait qu’il faut donner aux gens la latitude de prendre des décisions et des risques. Mais l’expérience nous indique que la responsabilisation est un de ces concepts – comme la destruction créative ou les groupes de travail collaboratifs – qui ne survivent pas longtemps aux livres qui les ont créés et aux consultants qui en ont fait leur beurre.

Voici trois réflexions concernant la responsabilisation. Il ne s’agit pas d’en diminuer les mérites mais d’en clarifier la substance.

1. Dans les entreprises «normales», la responsabilité n’est pas offerte au premier venu, il faut la gagner par la performance. Nous ne parlons pas ici de Google mais d’entreprises normales à la croissance moyenne et aux bénéfices moyens où les cadres accordent aux gens une marge de manœuvre uniquement après avoir vérifié qu’ils savaient l’assumer. Ont-ils tort ou raison? On est dans le monde des affaires, les résultats financiers importent et l’emportent sur la responsabilisation.

2. Les gens habilités à prendre des risques qui se trompent plus souvent qu’à leur tour ne sont pas des parias mais, souvent, ils ne sont pas dans le coup. Certes, à la TV, une équipe créative est libre de faire des tas de tests avant de décrocher la timbale, et cela ne dérange personne. Mais dans d’autres activités une telle tolérance est rare. Dans une entreprise, chaque échec atténue la valeur accordée à la responsabilisation et rares sont les sociétés à laisser des responsabilités à ceux qui prennent des risques en vain.

3. La volonté de responsabiliser les collaborateurs est plus rare dans les grandes entreprises que dans les petites. La raison voudrait que ce soit l’inverse. Dans les grandes sociétés, les premiers de classe sont toujours prêts à s’en aller parce qu’ils n’en peuvent plus que leurs idées soient mises sous le boisseau et voient bien qu’une petite société les prendrait au sérieux. C’est vrai: les grandes sociétés tendent à refuser le risque, tandis que les petites – en particulier les start-up pauvres en ressources – s’en nourrissent.

Quelle ironie! En effet, il faudrait vraiment une sacrée série d’erreurs pour qu’une société multimilliardaire soit acculée à la faillite, tandis qu’une petite faute de calcul de risque peut mettre à genoux une modeste entreprise. Voilà pourquoi la pire chose qu’une grande entreprise puisse faire est de se prendre les pieds dans sa démesure; alors qu’elle pourrait s’en servir pour donner des responsabilités à davantage de gens pour qu’ils s’investissent davantage. Pour tout dire, chapeau à Google qui recueille les fruits de sa politique RH. Et chapeau à toutes les sociétés qui encouragent leurs collaborateurs à prendre des décisions et des risques.